これから成長していこうとする会社を見ることが多いです。
創業社長と話をする機会も増えているのですが、
ナンバー２の育成が、会社の成長にとって重要な要素だと感じます。
社長がボトルネックになるとき
創業社長が一人あるいは少人数で会社を興し、
少しずつ成長していった後、壁にぶつかることがあります。
私の経験上、社員が10名になる頃、最初の壁がやってきます。
この頃、社長自身が業務のボトルネックになってしまうことがあるのです。
それまで、あらゆる業務の最前線に立ってきた社長が、
業務の拡大に伴って、いよいよ、手がまわらなくなってきてしまうのです。
また、創業社長は一般的に、スキルが偏った人が多いようです。
営業させたらピカイチ。
技術力がナンバーワン。
そういう、一芸に秀でた人が起業することが多いからでしょう。
このスキルの偏りが、事業拡大と共にボトルネックになってしまうこともあります。
社長の苦手分野が露になってしまうからです。
自分と異なる人を受け入れられるか？
そんなときは、いよいよナンバー２の育成が求められます。
注意したいのは、創業社長と同じようなスキル・人柄ではなく、
異なる人を受け入れる必要があるということです。
自分（創業社長）がどんどん売りにいくタイプだったら、
ナンバー２は商品開発とか、顧客サポートとか、あるいは財務とか、畑違いの方が望ましいです。
性格的にも自分がどんどん攻めるタイプだったら、
ナンバー２は慎重に守るタイプの方が良いでしょう。
異なる人を受け入れることによって、意見の衝突が生まれます。
自分がもっと攻めたいと思っているときに、
「ここは止めておきましょう」と迫られるわけです。
決して面白くないでしょうが、この意見の衝突が会社組織を成長させることになります。
言葉を変えると、「自分と異なる人を受け入れられるだけの器が創業社長にあるか？」
それが会社が成長できるかどうかの分水嶺のように思います。
自分が居なかったら、この会社はどうなるか？
既に自分（創業社長）がボトルネックになっている場合、
ぜひ考えていただきたいことがあります。
それは、自分が居なくなったら、この会社はどうなるか？ということです。
命を失うことは多くなくとも、１週間などの短期間で考えると、
自分が居なくなることというのは、実は多くの確率で発生します。
腰痛が発生したり、身内に不幸があったり、そういうケースは良く見られます。
そんなとき、事業がしっかりと継続できるのか。
あるいは多くの活動が止まってしまうのか。
非常に大きな違いだと感じませんか？
会社全体というチームで事業活動することも大事です。
ただ、それと同時にナンバー２を育成することも大事です。
ただでさえ社長は忙しい日々かと思いますが、
ナンバー２の育成は、早いうちから取り組むべきテーマだと感じています。
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【編集後記】
久しぶりに外出です。
未だ体調は回復していませんが、参加しないといけないミーティングがありますので。
徐々にカラダを慣らしていきます。
今日も素晴らしい１日になります。感謝！！
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